海伦司

上午的业绩发布会之后，大家最关心的一个问题是海伦司 2022年的开店指引和 盈利指引，这个数字是公司截至3月底的一个pipeline，预计开店300家包括三 个部分：1）截至目前已开店的门店数约80家，2）已经签约但尚未开店的门店 数约110多家，3）预计即将签约的门店数是约100家。其次，对于后续的开店 指引，公司会根据外部环境的不断变化，滚动进行调整和开店的预期，我们相信 这也是在外部环境充满不确定的情况下公司可以做到的最科学最负责任的应对方 式，毕竟快速开店对于海伦司来说是比较容易的。我们在21年的最后两个月， 每月也都开出了80家，相信开店能力和开店速度都已经被验证过。如果只是编 制线性开店、快速扩张的模型其实并不困难，我们有这个能力，也有资金，但是 我们的管理层控制了这种冲动，一方面，我们思考的是如何在外部环境变化、开 店速度、开店质量上达到平衡，做到行稳致远；另一方面，我们董事长思考的也 是如何进行模式上的创新，在更轻、更下沉的市场进行非线性的创新，支撑更加 长远的运行模型，这个模型预计是5、6月份就会落地，后续会有我们的董事长 徐总给大家再做具体阐述。最后，一旦外部环境有好转，从海伦司的业务模型和 过往经验上看，一般利润会有比较快、比较好的释放，那时也会开出更多的店。 我们相信投资人也愿意看到一个行稳致远、长期可持续发展的公司。目前公司暂 时没有明确的利润指引，因为关键变量不可控，例如疫情什么时候爆发、在哪个 城市爆发，监管的力度和疫情持续时间是多久，这些关键变量直接影响盈利预 测，所以很难给出盈利方面的具体指引。

Q：关于21年的新店，因为去年四季度开得最多，可能当时爬坡期还比较短，有 没有在爬坡一两个月以后今年1、2月份的表现的大概的统计？新店和成熟店之间的日销有一定的gap，除了开业时间短、尚在爬坡以及受疫情影响之外，有没 有感受在开店节奏，选址合理性，或者人才储备方面的挑战？新模式背后我们动 机和考量主要是为了应对疫情，还是更多地为了更长期的拓展市场空间，因为这 类轻资产的店可能会开在比三四线还要更下沉的市场？ A：1）关于新店的开店情况，和过往操作一样，我们每个月上旬会披露上个月 的同店开店情况，也回顾一下1月份和2月份的情况。22年1月份的同店数据是 21年同期的80%，19年同期的132%。22年2月份同店数据是21年的同期的 90%，19年的126%，3月份的数据可能要等到4月上旬进行披露，1、2月份来 看的话，1月份有春节，2月份疫情整体处于比较稳定的情况，所以2月的数据反 弹得还是比较快的。21年年尾12月份开出的新店整体在1、2月份情况的数据还 没有完全统计，我们最近还是在做21年的整体分析，新店会在运营更长时间后 有一个整体数据给大家去做探讨。2）关于新模式，一方面确实基于疫情，另一 方面，居民整体消费欲望相比前几年可能稍微下降，我们也同步看到在更下沉的 城市夜间经济是非常火热的，大家有闲散时间和消费欲望，而且本身这种消费不 是特别高，大家很热衷于在晚饭之后进行夜间场所消费。但目前县级的市场还比 较粗放，所以我觉得我们是有很强的能力去做降维打击的。我们会以小酒馆作为 流量导入，去盘活当地的商业空间，通过我们之前介绍的3D新材料，以便宜的 价格做出很多漂亮的造型并装饰出来，让当地的人们既能享受小酒馆，也能够享 受其他美食，把以前更分散的夜间场景以更好的环境、更优的性价比呈现给更多 消费者。我们觉得在更下沉的市场，以这样的新模式可能会比纯酒馆有更大的发 展空间。其实徐总最开始改造了中国的酒馆行业，从一片红海中跑出小酒馆这个 品类，但他之前有一个初心是希望改造中国的大排档，但当时确实没有一个真正 的模型去落地。像海伦司现在的模型，我们下沉到三四五线可能都还比较有信 心，但如果继续下沉，相对来说这种模式可能还是有一些重，到底用什么样的模 式落地，我们董事长也考虑了非常长的时间。随着我们这么多年的磨练，海伦司 在供应链、装修、组织管理、 IT等各项能力上都已经比较成熟，怎样去给社会 输出我们的各项能力，而不需要做很重的投入就能撬动更多的社会的资源进行拓 展，让消费者享受更好的环境、创造更好的价值，这个是我们想做的，可能5、 6月份的时候会落地第一个实体的模型给大家看。

举一个更直观简单的例子，比如我们现在在做直营的时候，1）可能要面临很刚 性的一种房租的成本，但是如果在下沉城市和一些开发商或者其他有这种当地资 源的进行合作，可能其实房租这一块的刚性成本就基本上减免了。2）人员这一 块，直营门店会经常有一些员工的调拨，所以必须给他提供包吃包住，方便我们 做人员的调拨，但是如果你以后去县级的市场，直接当地就近的去招一线的伙 伴，其实他本身上下班就直接可以住在家里面，也不用承担很多的福利，当地的 这种用工成本其实会低很多。在人员成本上，我们其实可能只需要付出一个店 长，然后做管理，店员就直接在当地就近去招。我们其实更多输出我们的自有产 品，我们现在有在加强我们的供应链整合能力，我可以去整合他们当地没法以便 宜的价格享受到的这种产品，然后我们提供到当地，这样的话把我们供应链的能 力给输出出来。

A：1）第一个问题，我们可能没有办法去拆一家在第一季度开的店全年每个时 段具体情况，但是我们有一个整体的数字来看，比如说像我们21年Q1的所有门 店都实现了首次盈亏的平衡，然后比如21年Q1开的这40家门店，它的21年全年 的日均营收是1万出头，然后也应该是超过20年的一个平均水平。我们一季度一 直属于季节性里面偏弱的一个季度，一般来说四季度是最好的。在我们去年一季 度正常的情况下，还是我们不那么强，4月份的时候，它的表现是优于20年新开 门店整体1万的水平，所以我们觉得新店可能更多的是下半年各种反复的扰动， 像我们在上午的会议也有介绍，为什么说疫情会对我们的影响，可能会比其他普 通的餐饮那种新店爬坡会影响大，因为我们这个模式很注重说要培养消费者来酒 馆消费的惯。比如说你这周来，可能下周酒馆不能开业了，你可能就不惯 了，然后再过一段时间酒馆开了你又过来了，过一段时间又关了，就会使得你的 惯一直没有办法培养起来。这种新客的沉淀就没有办法做得很稳定，所以它可 能下半年就很扰动。比如当时西安一家店开开关关4次，他确实就会比较紊乱， 西安也是我们21年才刚进入的一个市场，它整体的培育就会有一些跟我们以前 常态不一样的情况，这个是我们刚刚说的投资回报期和爬坡的一个情况。2）第 二个问题，我们毛利下降不是采购成本上升导致的，主要是我们下半年开了很多 新店，加上进一个新的市场要跟现有的一些区域品牌去做PK，然后还有一部分 是因为疫情起来之后再做一些引流，所以在区域活动上会做像免费畅饮、第二杯 半价之类的活动，这样的活动会算成本，但是没有算收入，可能就会使得毛利率 有一些下降。

A：1）第一个，门店数量我们在21年初有 337 家直营酒馆，14家加盟酒馆，然 后我们当期新开了 452 家直营酒馆，其中原来的 14 家加盟酒馆里面有 3 家从加盟转成了直营。有 11 家加盟酒馆，因为它不符合上市的合规的要求，就没办 法收入我们的上市体内，后来这些店就没有再继续运营下去了，主要是一些物业 瑕疵，没办法去办消防。还有原来的执行计划里面也有 10 家，因为消防的问题 没办法去符合对于上市公司合规的要求，所以这部分10家也关了。然后最后 337 +452 +3 -10=782 家，就是我们年末 782 家的门店的构成。 2）第二个总部费用的占比。目前来看，在我们业绩报表已披露的经营利润里面 有部分的记进去了，比如说总部人员的成本，大概是 6000 万左右，有一部分没 有算进去，比如说像4000 多万的广告费，加起来应该是一个亿左右的费用。只 算大头，就是6%左右的总部费用。其他的大头可能您可以从业绩公告里面去划 分，其他的非门店层面的费用也可以把它汇总一下，应该是 6 - 7 个点左右的总 部费用。 3）第三个问题人员储备，在9、10月份，有些门店两个月以上都储备了，我们 9 月份 IPO 的上市时间比当时原定的 7 月份上市延长了，当时资金可能比较紧 张，阻得我们前期门店的装修，再包括疫情的反复，导致一些装修进度拖延了。 本来储存的人结果还不能去门店工作，还得支付工资，这些人当时就会在原有的 门店去帮忙，就会使得原有的门店的店均人数特别高。像 10 月的时候达到了 13 个人。这13个人里面可能有一个是储备员工，然后原来的 12 个人，会有一 些比如在门口迎宾，里面上菜，后台处理，那我们从 13 减到9个人，一方面储 备的人可能就减了1-2个，又因为我们目前开店速度没有这么快，开店的计划每 个月会做得更精准，不需要提前储备大量的人，那其实每个店可能省1-2个人。 以前门台服务放了太多人了，一个人其实既可以做排位的引流，也可以做迎宾， 就从2个人减到了1个人；像吧台或者是后厨，包括在日常送酒饮都能够稍微再 减1-2个人，那最后就减到了9个人左右。这是人员标配的具体的降本增效的工 作。通过我们10 月 11 月初开始的人员的降本增效，我们在 12 月的时候，在收 入比较正常的情况下，人力成本大概是在 20% 左右，会比我们 21 年全年的 26%稍微有一个明显的下降。当然如果放到在正常情况的水平下，我估计可能 会比 20%高一些，但是肯定不到26%。但是因为一季度的占比还要看收入端是 不是正常的水平，如果分母太小，也会导致你的占比提高。所以我只能说，正常 的水平下可能是20%+，比现在有下降空间了。那像吧台或者是一些后厨，包括你在日常这个送酒饮这一块都都能够稍微再减个一两个人，那其实最后就减到了 九个人左右。

Q：在一些区域有优势的友商是因为位置更好还是积累了更多的客源？比如说有 区域已经有强势的品牌，或者说比较强势的区域有新的品牌进入的话，能不能看 到竞争？因为从去年的费用投入和毛利率看的话，我们还是需要去做短期的费用 投入去做引流，包括养客源的过程。那竞争对单店盈利的影响大概有多大呢？第 二个问题就是能看到公司为了提升消费者体验，其实也增加了很多的 SKU，因 为我们中间是有SKU 从精简到增加的过程。那SKU 的增加，包括我们后面要再 去开更下沉的新店型，引入更多的产品或者服务，这些是否会对公司的门店模型 或者说对公司的能力要求不一样？ A：第一个问题，怎么看市场上现有的竞争者。首先这些竞争品牌，更多是原来 区域性的友商，它可能是在当地初步积累过它们原有的客群。1）但是我们跟他 还是不太一样的定位，因为我们从红海那边杀出了蓝海的模式，是很高的性价 比、很自由的消费场景，在这个维度上我们还是属于全国上非常有竞争地位的。 我们之间可能跟他们有差异的，比如说产品的SKU，或者是价位，我们进入（市 场后）大家可以看到更标准化或者说更自由开放的环境。2）在其他方面上，和 我们很难去做长期的竞争，包括抗风险的能力，像疫情反复下，还能长期运营下 去的风险能力；包括规模经济，我们能够持续地去提高产品 SKU 的推新；以及 食品安全的管控上，我们也是比区域性的友商有很大的竞争力；包括品牌形象甚 至是合规经营。3）我们自己也是从小的品牌走到大的全国连锁的品牌，我们知 道怎么样去跟各种政府机构打交道，怎么去跟不同城市不同消费特点的不同客群 去打交道，也积累了很多隐性的经验。相信在已经形成的区域性的竞争上，我们 还是有能力去跟他们做挑战。 初期表现上，可能会有前期引流上的成本性的投入，包括赠送饮品。第二块可能 在引流上的投入，包括在微信、抖音上的信息流，包括城市的KOC之类的投 入。那定量地去说对我们的影响，比较直面的反应是短期毛利的下降，但是不是 产品本身，主要还是营销策略导致的。像今年 2 月份的时候，这些友商在疫情 下很多都暂停营业了，很难在短期之内去搞活动，所以我们也不搞活动，我们2 月份的毛利率就很明显地反弹了。所以长期来说，我们对自己的定位，在全国上 基本上是很难有对手。

今年 2 月份的销售情况，我看到新品包括酒饮加 小吃，大概占到总收入的10%。进一步的去看新品对我们的影响，可要做对照 的分析。我们分析消费过新品的下单用户，从去年 12 月到现在下单的日均消费 额和前三个月没推新品之前的消费情况，平均每人大概增加了十几块钱，70% 左右是小吃本身带来的，又因为增加了小吃从而带动酒饮的销量。所以我们觉得 推小吃，主要目标不是提高我们的财报或者本身，而是让利给消费者，希望他能 够有更多的选择，在我们得到丰富的消费体验。其次如果他很喜欢我们，提高了 客单消费，间接的也会带动我们日销。补充一下对运营方面的影响，新增的像小 吃类的SKU对运营的复杂度和运营成本影响很小。比如说会提供一些预制产品， 可能拆开包装，稍微加工一下，热一下就可以上，在运营端并没有很大的压力。

Q：在第三方拿到的价钱，以后有比较大的下降空间吗？还是在达到比较大的规 模后，有一定的返点？ A：我们跟第三方的整体趋势是在不断下降的，谈判框架是按年会去做更新。当 前来看，第三方的品牌对我们都没有做提价的动作。我们之前和负责采购物流的 负责人了解到，对于品牌商来说，我们是非常重要的渠道，因为很大的产品量是 啤酒，消费者都是年轻人。对于一些品牌来说，他们急需入口去很快的接触到年 轻人，建立消费惯。所以双方是在互相互利互盈的状态下进行谈判。随着海伦司规模效应的不断变大，我们的谈判还是比较强。更具体一点，比如说跟百威合 作，如果我们门店里面卖的超过多少，会有进一步的折扣。反正规模越大，议价 能力肯定就越强。

Q：那以后主要体现在返点，还是支持我们做门店的活动？ A：其实门店的活动都是自己去推的，他们倒没有在门店活动端，反而他们希望 我能在门店端去帮他们品牌做宣传。那我们不愿意在自己的渠道里去宣传其他的 品牌。我们没有跟他们谈合作，反而他们很青睐我们的渠道。举个例子，像前段 时间像京东 自有的啤酒，包括其他品牌，都希望能够跟我们渠道去做合作，这也 是我们未来一直想做的。当在线下无论是一线到三线甚至更下沉的四线甚至更多 的县域城市，拥有很前端的基础设施时，类似互联网，以后你卖什么，你的议价 能力都非常强，目前很多都希望能够在我们的SKU去增加他们的沉淀。那当然我 们肯定是结合我们自己消费群体的喜好，然后择优跟他们决定。

Q：我有两个关于开店的问题：现在疫情反反复复，动态清零可能也还会一直持 续，那今年开店的话，可能主要往哪些区域去开呢？或者在筛选开店条件的时 候，是怎样去画选址线的呢？ A：主要是分两种市场。第一个，在空白市场，我们现在还有很多城市都还没有 去开拓，那么我们觉得去那里开第一家店就可能不用那么考虑疫情，因为我们觉 得那里是有市场的。只要放开或者只要有消费，它其实很容易起来，包括我们3 月份开了非常多的新店，都是在非常下沉的市场，很多我也没见过的城市，一开 就排位，所以我们觉得空白市场今年只要去了就还是比较有信心的。第二个，在 已有市场上进一步地再开新店。我们现在有一个专门的机制，首先，我们有一个 数据模型，叫加密评分卡，它会结合周边的门店以及积累的新客到店消费的情 况，再结合排队、购买力等指标，然后就可以去评估这个单店它周围 3 公里以 内是不是可以去加密，这个是数据维度的指引。另外，还有拓展伙伴、门店的运 营伙伴，在经验的判断上看是不是可以去加密。然后，再考虑一些其实已经很充 分的市场上，是不是去做进一步的布局。主要是这两块。但是考虑到疫情的反 复，我们目前可能更侧重的还是往下沉市场去拓展。

Q：我想问两个问题。第一个，在我们养店的过程中，前期海伦司会投入资源， 比如给大家做赠饮，那一家新店在营销上做的这种花销大概有多少？第二个，我 今天听到贵公司说咱们可能要在更加下沉的市场去改变商业模式或商业形态，那是不是意味着，相对二三线城市，海伦司对于更加下沉的市场的需求会更加有信 心呢？ A：第一个问题，我们新店在这种活动储备上大概是多少，我记得好像是三四万 的存货赠饮。但因为本身我们大部分还是用自有产品去做一个赠送，其实你看我 们现在自有酒饮的毛利，其实是已经包含了赠送后的毛利，实际上的自有产品的 毛利率水平是更高的，比如果啤，成本是2块多，卖大概十几、二十几，我们的 毛利还是比较厚的，所以我们觉得这一块不会对我们长期的运营有很大的影响。 第二个问题，我们不是说没有信心，我们只是觉得相比于直营模式、加盟模式或 者说合作模式可能在固定端的成本上会减少非常多，可以让我们的盈利更好。我 们就是因为非常相信下面有这种庞大的需求，我们才会相信说会有很多人愿意去 跟我们合作，因为其实在现在的阶段，我们就收到非常多的希望跟我们去做这样 一种合作的模式，然后我们自己去评估，它能够在这种转动的情况下，运营成本 很低，那恢复的时候它又能够达到非常高的流水额，就能够很好地去提高我的盈 利水平，那何乐不为呢？反而我们其实是很有信心。

Q：我想请教两个问题。第一个，是关于毛利率的。我们自有产品的毛利率还是 比较高的，我们看到自有产品有做轻微的提价，那未来这个空间还有多少？第二 个，在 2018 年之前开业的酒馆，在 20 和 21 年的单店日均都是稳定在了 1.2 万左右，包括像2019 年开的店，它的日均也是接近1.2万，那这个数字是不是 我们现阶段日均收入的上限了呢？ A：第二个问题，我们没有觉得 1.2 万是上限，我自己其实拆得更细，因为18 年及以前，其实有一些 18 年开的店，那还有很多早年原来是加盟模式，然后我 们收进来的这种老店，很多甚至是 5 年以上的老店，它的日销大概是1.4~1.5万 左右。我觉得在稍微正常状态下，这个可能会是一个往上的空间。 第一个问题，我们的自有产品的毛利有多大的提升空间。我们觉得现在的自有产 品的毛利空间可能是中期比较稳定的水平，我们不会大幅地为了提升毛利，而去 提升单价。因为我们其实有这种能力，只是我们很克制地去采用这种方式，因为 我们还是本着最初的让消费者认可、感恩消费者的想法，我们创造的这种规模效 应，其实都尽可能地还给消费，当时在疫情下，我们试了一次提升部分产品价 格，但是我们觉得短期来看，可能不会轻易去使用。如果提价的话，我们可能更 多是说，我们是不是又给消费者额外创造了什么价值才去进一步地提价？还有一种可能，就是我们新一线的这种城市，我们可能还有一些比如说孵化一个比现有 的模式客单稍微高一些的这种酒馆，但是我们在装修上、产品上可能会稍微再丰 富一些，装修上可能会根本上做得有一些差异，在这种情况下我们可能才会提高 客单消费，一定是我们先给大家创造价值，我们再提高消费，不是反着来的。