1、歌力思经营业务是什么？
歌力思通过和全国各大高端商场合作（联营或者租铺），独立设计装修店柜，自主招募导购与销售管理人员，通过品牌矩阵提供不同风格的细分高品质产品，为着装有时尚和品质高要求的人服务。
2、歌力思主力消费客群有什么样的特征？
就歌力思主品牌而言，用户年龄在40岁以上，有一定社会地位和身份，对着装有非常高的品质要求，并且多年的着装经验非常明白哪些品牌适合自己，消费惯固定在几个商场的固定几个品牌，不会为了贪图价格上的便宜而花过多的精力在渠道对比上，歌力思的风格相对优雅女性化一点，来消费的客群大部分跟品牌调性相契合。其它收购的几个品牌主要在风格调性、年龄段、商场落位区域有区别，价位都是属于高档类产品，夏季的连衣裙大部分都3000以上，主力消费客群基本都是家庭年收入50W以上，这在全国基本属于TOP3%里的。
3、为何国内高端女装的定价倍率要这么高？
一方面国内专柜制的游戏规则导致的，国内专柜制是淘汰制，谁的业绩做不好就要被淘汰，而目标客群是价值导向性，对价格不敏感，人群也固定的不会有太大的变化，所以各品牌有天然的通过提价来完成业绩增长，久而久之就形成了不断提价的逻辑强化。另外，提供高价值、有特色的产品给顾客，天然就符合这群价值导向的客户的需求，而有特色的产品天然就需要小批量、高成本的生产。
首先是成本，同样的高端女装产品如果在意大利生产的话成本是国内的1.5~2倍左右，另外同样的产品用高端的标准做和用普通的标准做，成本可以高出一倍，
4、歌力思提供的产品市场容量在哪里？
行业的规模上限理论是TOP5%家庭里女性花费在高级时装上的金额总和，而且这和社会收入结构、民众消费心里趋势也有关系。歌力思主品牌来讲，20亿是5年内的一个天花板较难触及，而歌力思由于是多品牌矩阵时装集团，理论上占有的市场份额上限可以参考LV集团时装部门的营收占整个奢侈品时装行业的营收，15%？
光大证券 李婕卖方报告里提过2020年国内轻奢行业达到1242亿规模，这样的话就是186亿规模天花板？另外统计国内主流高端商场的服装业务一年销售大概也可以测算出行业的规模，行业的规模增长速度与高收入人群的收入提高速度相关联，各品牌每年有一定的提价空间。随着竞争的加剧，国内行业玩家越来越有多品牌集团化的趋势，多品牌策略会覆盖更多的细分空间，优质的商场和柜位也会被头部玩家提前预定，无形中提高了新进入玩家的门槛，提高了行业的集中度。
5、歌力思这样的高端女装品牌护城河在哪里？
首先是产品设计能力，能够长久的设计一类产品固守在某个细分风格里并且每一年每一季的产品都要有不同的变化，汲取不同的和品牌调性相契合的灵感来源进行创新设计，这是非常难的一件事，至少有一个高水平的设计团队才能做到。
第二个是管理运营能力，从用差不多的材料、设计一个差不多的款式、用过得去的生产工艺生产出来、在普通的店铺用差不多的陈列方法呈现出来、让差不多的形象顾问推荐给顾客到用顶级的材质、设计一个完美的款式、用高水准的生产工艺生产出来、在精美的店铺优美的呈现给顾客、同时有专业的形象顾问推荐搭配给消费者、还有高效率准确的商品供应计划，这需要长年累月的经验积累和团队齐心协力才能做到，满足一两个条件是容易的事情，同时满足是巨难的一件事情，其中任何一环不满足都会极大的影响销售。
6、歌力思的公司治理水平怎么样？
公司提供了行业内同级别公司里最高水准的薪资水平，股权激励的核心思想是把每一年多赚的利润大部分都分给员工。2018年公司确定了新的使命和愿景：用时尚创造个性魅力，成为有千位事业合伙人的共创共享平台。为顾客提供个性、时尚、有魅力的形象价值，请员工一起分享企业的成长，虽然没有华为那样的全员工持股，但是已经比市场上其它企业好太多了。
7、歌力思的品牌收购和运营能力怎么样？
收购ED
歌力思累计收购ED90%股权，花费了4.5亿，ED2016~2019半年报合计贡献了3.9亿利润，ED主打街头朋克风格，除了说唱歌手，还可以和戴大金链的黑道大哥联系在一起，前两年的中国有嘻哈一定程度上也助推了这个品牌的快速发展，同样，各地打黑除恶和加盟商的生存环境恶化导致今年ED面临较大的经营压力，因为ED是以批发为主，18年的店均达到275万，终端零售市场的店均可能比主品牌歌力思还高，综合日本、台湾、香港、泰国这些亚洲地区的消费文化，ED这种风格的牌子在国内还是有生存空间的，并且也是这个赛道里稀有的标的，另外公司已经及时调整的品牌的终端展示形象，店铺的装修风格显得清新了一些，和原先“大哥”的形象定位做了适当的修正，热门后回归理性，19年上半年加盟关店数量比较多，公司及时给加盟提供换货支持，虽然短期报表较为难看，但是为品牌长期发展提供的良性循环，另外从加盟回收的这部分库存，通过奥莱体系是可以回收一部分现金的，由于定价高倍率，大概率最后换货回来而花出去的这部分金额在1年内基本都可以回收回来。
收购IRO
IRO是主打法国街头浪漫风格定位偏年轻的品牌，既有女人味又兼顾帅气，是在这个细分市场里是少有的稀缺标的，公司成立与2005年，2018年公司营收5.75亿，这个成长速度在国内较常见，但是欧美市场来说是非常快的。
歌力思累计收购IRO花费了0.79+2.42+6.97=9.8亿，另外还有120W欧元国内代理权，回头看这120W欧元应该是打水漂了，说明在最后决定6.97收购剩余股权之前是有犹豫过暂时先不收剩余股权的，但是IRO国内19年前3季度贡献6152W业绩，店柜数从年初13家增加到20家，平均16.6家，每家370W业绩，因为四季度是销售旺季，预计4季度占全年业绩33%左右，所以年化552W的店均业绩，歌力思主品牌的店均业绩才330W不到，虽然有IRO都是直营的因素，但是这个店均也已经是行业内非常高的水平了，所以说IRO在国内市场是得到了消费者高度认可的，这也是为什么歌力思最后还是决定花看似溢价很高的价格收购IRO剩余股权，以IRO的资质，顺利的话国内市场完全可以5年内做到歌力思主品牌的规模，这个是歌力思中期最大的增量点。IRO国际前三季度收入4.35亿，预计全年6亿左右，IRO国际基本以批发模式为主，而批发模式的净利润率是可以做的很高的，一般国际轻奢品牌批发给分销商的价格是成本价的2~3倍，分销商再以2~3倍的价格出售，而IRO的价格比主品牌歌力思还要高，国际业务批发模式下吊牌价才是成本的5~7倍左右，如果把IRO批发业务的供应链转为国内，批发的价格不变，成本可以大幅下降，空间预估减少30%~40%，净利润率可以至少做到15%~20%，因此对于一个完全有能力把IRO在20年利润做到1个亿，5年后大概率利润增长到2.5个亿的品牌，9.9亿的出价高吗？并且还通过IRO获得了宝贵的国际品牌运营经验。
收购百秋
16年歌力思花了2.77亿收购百秋75%股权，分三次付款，16年8月1.46亿，17年0.65亿，19年0.65亿，3年百秋累计给歌力思分红5400万，这次股权转让后回收3.4亿现金，这笔投资获得现金收益1.3亿+27.75%计划单独上市的百秋股权，并且仍是百秋第一大股东。
歌力思收购百秋最大的意义不是获得了多少收益，而是对于一个立志主攻线下高端时装市场的品牌集团，在线上对线下激烈竞争进行替代的背景下，去收购一个线上代运营品牌，相当于是给自己买了一个保险，一旦线上技术发展到真的能替代线下的体验服务的时候，以线下为主的歌力思可以迅速完成业务线上化的转换，避免遇到跳崖式的经营波动，因为只要想要高品质以价值为导向的需求不变，歌力思提供高品质的时尚体验产品的能力不变，渠道是可以迅速切换的，这是底层逻辑。
收购Laurel
15年歌力思1118W欧元收购Laurel的大陆所有权，包括设计权、所有权和使用权，相比后面几个品牌的收购价格以及品牌的国内市场发展潜力、国外母公司的经营困境状况，确实贵了，由于Laurel的设计权在国内，母公司的产品力弱化，所以产品大部分是国内团队设计的，Laurel由于是典型的欧洲风格品牌，风格简约时尚，虽然也是个大赛道，但是国内市场竞争者相对较多，所以品牌在国内销售爆发相对缓慢，19年Laurel店铺数量净增10家达到47家，贡献7991W业绩，预计全年1.15亿的业绩，虽然店均不高，但是规模效应出来后还是可以微赚的。即使最后经营不是很成功，相信转手给国内其它的买家，1个亿还是轻松能卖出去的。
收购Vivienne Tam
16年花3700W收购了Vivienne Tam大陆所有权，Vivienne Tam是美
国华 裔设计师品牌，创始人出生在香港，擅长东西方元素的融合，Vivienne Tam的价格同样比歌力思要高，定位在商场的一楼或者轻奢这些区域，适合的商场为精品类有较高时尚氛围的，由于国内商场仍然以传统百货为主，所以短期品牌的开店空间较小，虽然品牌在国际市场上有较高的声誉，但是国内传统消费者懂的人还不多，19年前三季度品牌14家店柜贡献了1556W业绩，应该目前有不小的亏损，长期看随着奢侈品消费力的回流以及民族自信的增强，盲目崇拜国外品牌的氛围回归理性，有着东方基因的Vivienne Tam会逐渐得到消费者的认可，但是需要时间耐心等待。
收购JPK
18年歌力思800万拿下比利时设计师品牌JeanPaul Knott的大中华区所有权，同名设计师曾经是国际知名奢侈品牌YSL的高级成衣总监，设计师JeanPaul Knott和歌力思有多年的设计合作关系，这次白菜价购买正是基于多年的合作信任，相当于友情赠送与友情助推发展了。品牌风格主打极简性冷淡风，由于现在不是市场的热门风格并且设计师非常坚持自己的调性，待市场趋势回归理性后品牌有机会可以走上正常的发展道路。
收购self-portrait
19年花3000W收购self-portrait品牌大陆经营权的50%股权，self-portrait品牌处在女性柔美浪漫的那个风格赛道，这个赛道非常宽广而且也很符合国内的审美倾向，在小红书上是热门品牌，self-portrait本身业务也发展的非常好，价格要相对亲民，2013年成立，短短6年就已经在全球70多个国家有375家销售点，并且有独立的官方电商网站。由于self-portrait的价格比歌力思要低一阶，受众群更广，其在国际市场以及网络上广泛的影响力，是一个比ED HARDY爆发力还要强的品牌，预期5年内国内市场至少可以做到6亿的营收规模。
由于歌力思收购了多个新品牌同时培育，实际上拉低了主品牌的ROE水平，真实的ROE水平要比财报上的高。
8、歌力思可能会遇到的风险有哪些？
①、创始人异动。
②、因为歌力思的品牌矩阵还不是最顶级的品牌，如果突然有竞争者打算用成本导向的方法用烧钱的方式获取用户，应对这样的局面公司大概率仍然聚焦高端时装市场的话不得不丢掉一部分成本导向的客户导致公司周转降低，短期盈利减少甚至暂时亏损。但是成本导向的品牌本身就是在给自身降级，短期可以降低毛利，提高周转，长期品牌溢价消失，沦落到不得不和ZARA\优衣库竞争。
③、社会消费倾向的变化，个性、时尚的价值大幅减弱，对歌力思这样的企业来说是巨大的打击，可能不得不放弃专攻高端的思路，转型到大众市场来，但是对品牌发展来说从来都是升级难降级容易。
9、歌力思理想的发展前景如何？
歌力思已经布局的细分风格赛道有：优雅浪漫-歌力思（已经形成了竞争优势）、嘻哈街头-ED HARDY（已经形成了竞争优势）、浪漫街头-IRO(有很大机会形成竞争优势）、简约时尚-Laurel（还未形成竞争优势）、东方元素-Vivienne Tam（赛道还未成熟）、极简-JPK（还未形成竞争优势，对标GIADA）、仙女浪漫-self-portrait(有很大机会形成竞争优势），百秋-电商代运营箱包轻奢品牌（已经形成了竞争优势）；LV集团旗下有70多个品牌，歌力思的细分品牌矩阵里只要有合适的就可以不断填充进来，按现在的收购速度，10年后形成1~2个销售20亿+的品牌，2~3个10亿+的品牌，3~4个5亿+的品牌，3~4个1亿+的品牌，合计80亿左右营收，14亿左右利润，300亿
两年亏6成
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